政 策

1.取消綠化資質(zhì)

國家取消綠化資質(zhì)后，資質(zhì)的門檻變得幾乎沒有作用，以前承接分包工程需要資質(zhì)，現(xiàn)在不需要了。

2.PPP加速

PPP業(yè)務(wù)動輒幾億到幾十億不等，這種業(yè)務(wù)普通的一級綠化資質(zhì)的園林公司很難操作，基本上是央企、地方國企、上市公司的菜。

3.稅務(wù)營改增

營改增對于建筑類企業(yè)來說，并沒有減少稅負而是增加了稅負，以前定額征收，不論是否有進項稅，施工單位對客戶開票統(tǒng)一定額繳納3.6%的稅負。營改增以后，進項如果沒有進項增值稅可以抵扣，那么成本都算作建筑企業(yè)自身。所以營改增后，以前不關(guān)心稅務(wù)的老板們，突然間對稅負成本變得極為敏感?？陀^上來說，營改增增加稅負后，減少了層層分包的環(huán)節(jié)，因為每分包一層都要多納稅，至少企業(yè)所得稅和附加稅(約2%)是少不了的。

經(jīng) 濟

1.上市公司多了

園林行業(yè)的老大多了很多。5年前上市公司鳳毛麟角，行業(yè)有個說法叫做“北東方南棕櫚”，而現(xiàn)在的主板上市公司已經(jīng)超過20家，新三板上市公司接近200家。我在一個會議上戲稱“老大多了，小三不夠用”。這里面的老大是指上市園林公司，小三就是指園林分包商。

2.擴容增速

六七年前園林公司達到2億產(chǎn)值都是件挺困難的事情，現(xiàn)在的上市園林公司產(chǎn)值不到20億，都不好意思說。規(guī)?？焖贁U張的背后現(xiàn)場施工管理的難度最大，所以大型企業(yè)為了保持增速，不得不采取分包模式。

社 會

1.員工離職

老牌上市公司的離職潮已經(jīng)持續(xù)了兩年，以東方園林為例，離職較多的是老園林版塊和苗木版塊的員工，入職較多的是水處理和固廢等環(huán)保領(lǐng)域的人才。棕櫚園林和普邦園林離職較多的員工來自于地產(chǎn)景觀設(shè)計及地產(chǎn)園林工程領(lǐng)域。由于上市公司追求業(yè)績，市政工程和生態(tài)修復(fù)業(yè)務(wù)的體量大，利潤豐厚，業(yè)務(wù)開發(fā)難度大但是服務(wù)難度小;而地產(chǎn)園林體量小、利潤低、業(yè)務(wù)開發(fā)難度低但是服務(wù)難度大，越來越成為上市公司的雞肋業(yè)務(wù)。

2.創(chuàng)業(yè)躁動

一般園林項目經(jīng)理的收入水平在稅前20萬-50萬之間。這種收入扣掉個人所得稅和五險一金之后變成了12萬-28萬之間。而分包承接一個500萬的工程，如果現(xiàn)場控制得好，掙個50萬不是難事，且工期比較短。所以員工離職創(chuàng)業(yè)也是一個成本博弈的結(jié)果。創(chuàng)業(yè)的躁動，客觀上增加了分包商的社會供給量。

技 術(shù)

1.技術(shù)擴散

園林工程領(lǐng)域以前的技術(shù)集中掌握在項目經(jīng)理手中，所以優(yōu)秀的項目經(jīng)理在公司的地位很高，隨著公司快速成長，項目經(jīng)理的培訓(xùn)速度跟不上公司每年50%增長的需求，項目經(jīng)理的平均技術(shù)水平在降低，公司為了保持施工品質(zhì)和施工量，不得不對外招募技術(shù)和管理水平較高的分包商，以彌補項目經(jīng)理的技術(shù)短板。

2.施工配套完善

技術(shù)能力中有一個相當重要的水平是資源統(tǒng)籌能力。園林工程領(lǐng)域的施工配套主要有苗木、石材、勞務(wù)、機械、地材。其中苗木資源隨著苗木互聯(lián)網(wǎng)的深入，找到苗木本身并不難，價格也越來越透明。石材屬于工業(yè)產(chǎn)品，施工配套組織已經(jīng)非常成熟。勞務(wù)班組也日趨成熟并且隨著機械用量增加，勞務(wù)用量占比將會下降。機械目前也有互聯(lián)網(wǎng)平臺提供支持。地材的價格主要是地方關(guān)系供應(yīng)，大多數(shù)情況下都是被動接受，園林公司能夠談判的空間不大。施工配套完善后，技術(shù)更多地掌握在施工班組和分包商手中，快速成長的大型園林公司里年輕的項目經(jīng)理，反而在技術(shù)上沒有多大優(yōu)勢。

政策、經(jīng)濟、社會和技術(shù)水平的變化，為分包業(yè)務(wù)發(fā)展提供了廣闊的空間。分包業(yè)務(wù)不受體制、規(guī)模和施工類型的限制。國企有分包，我調(diào)研過一家上海的國企背景園林公司，該公司每年人均產(chǎn)值接近1000萬，如此高的人均產(chǎn)值很顯然采取了分包模式，這種分包叫做內(nèi)部分包，分包主體是公司正式員工項目經(jīng)理。有些小型施工企業(yè)由于一時的社會關(guān)系較強，可以承接訂單，但是沒有施工管理能力，往往也會采取分包的模式。地產(chǎn)園林和市政園林都有分包，我在貴州接觸過一位園林行業(yè)的奇人，兩年時間可以做20個億的市政園林項目，他把工程業(yè)務(wù)以施工管理的方式分包給施工管理團隊，這些施工管理團隊主要來自苗木行業(yè)。

分包的春天到來，本質(zhì)上是園林產(chǎn)業(yè)原有利益格局被打破，超大型需求方不斷涌現(xiàn)，而小型施工班組供應(yīng)方難以直接為巨頭提供服務(wù)，其間的供需矛盾由分包商補位。其實，這種銜接工作本來可以由各種資質(zhì)的園林公司承擔，但是綠化資質(zhì)取消加上稅負增加的雙重壓力，一級資質(zhì)園林公司做分包變得無利可圖，二三級資質(zhì)園林公司未來可能會淪為分包商的掛靠單位，提供蓋章、開票和過賬的服務(wù)。

傍大款，當小三是目前分包商的主要思路。好的分包商不缺訂單，缺的是能夠及時回款的項目，“傍好大款保證回款，當好小三天天過年”，說起來輕松，做起來不易。分包，分的是活，包得是血。